Sucessão e liderança

O plano de sucessão é parte da estratégia da sua empresa?

A estratégia das empresas geralmente abarca atender aos desafios do negócio, se antever as mudanças cada vez mais rápidas de mercado, lidar com a concorrência e conquistar clientes de forma perene.

Cada vez mais se vê a circulação de diretores e CEOs entre empresas e essa guerra pelos talentos se dá justamente pela dificuldade que as empresas têm para identificar e desenvolver sua liderança estratégica.

Quando se fala em sucessão para as posições chave e para a liderança, muitas vezes se tem um olhar muito mais voltado para o engajamento, reconhecimento e retenção dos talentos. Sem dúvidas, esses já seriam motivos suficientemente legítimos para colocar o plano de sucessão em foco, mas temos ainda mais alguns outros:

• Continuidade do negócio: muitas vezes, perder uma pessoa chave, especialmente aquela em que a formação técnica requer alto investimento de tempo e dinheiro, pode colocar em risco a sustentação da estratégia e a resiliência do negócio diante dos desafios do mercado.
  
  
• Gestão do conhecimento: por mais que a empresa tenha uma boa matriz de desenvolvimento, universidade corporativa e outros processos para a disseminação e calibração do conhecimento, inevitavelmente se perde muito quando um profissional considerado referência se vai.
  
  
• Fortalecimento da cultura: como diria Peter Drucker “A cultura come a estratégia no café da manhã”. Quando uma empresa não consegue suprir seu pipeline de liderança com talentos internos, por mais que tenhamos inúmeras metodologias eficazes para selecionar profissionais que tenham além das competências a compatibilidade com a cultura, a adaptação sempre será uma aposta. Isso sem contar com as incertezas que inevitavelmente vão rondar a equipe, impactando na produtividade.
  
  
  

Mas então o que falta para que as empresas sejam mais eficazes para criar e sustentar um plano de sucessão que funcione? Alguns pontos:

• Saber diferenciar especialista de potencial líder. Não é porque um profissional é uma referência técnica para os demais que ele pode (ou quer) ser líder. O diálogo honesto sobre expectativas e o feedback constante ajudam muito, pois muitas vezes o profissional se sente impelido a demonstrar uma ambição de crescimento vertical que não é genuína e isso pode tanto prejudicar sua trilha de carreira como deixar um vácuo na sucessão.
  
  
  
• Ceticismo na identificação dos profissionais com alto potencial. Muitas vezes temos aquele profissional altamente engajado e confiável e colocamos nele a expectativa de que ele possa suprir a sucessão das posições de liderança. Para Ram Charam potenciais líderes têm talento social, visão de negócio, capacidade de analisar informações para prevenir problemas, conseguem ver as situações com amplitude e mesmo com tudo isso não abandonam a intuição. Existem muitas maneiras para se reconhecer e reter os altamente comprometidos e com desempenho impecável, contudo, é fundamental investir tempo e energia no desenvolvimento dos reais potenciais para garantir a sucessão.
  
  
  
• Mente aberta no que diz respeito a trilha de desenvolvimento. As metas e desafios corporativos devem vistos não apenas como meio de alavancagem do negócio, mas também como fonte de oportunidades para saltos de desenvolvimento dos talentos. Em estruturas menores a criatividade é ingrediente fundamental para gerar oportunidades de aprendizado e crescimento. No conceito de aprendizagem 70/20/10 é dito que 70% de todos os nossos aprendizados se dão por meio de experiências, 20% por meio de troca de conhecimento e apenas 10% por meio de aprendizado formal. Neste sentido, atribuir o desenvolvimento dos talentos somente a treinamentos e formações e não os desafiar em projetos onde suas habilidades sejam expandidas, é gastar tempo, dinheiro e energia para se ter pouco resultado.